فرق العمل وإدارتها

ونتحدث هنا فى هذا المقال بشكل عام عن فرق العمل وإدارتها

فرق العمل

مفهوم فريق العمل

تُعد فرق العمل من الموضوعات الرئيسة في الممارسات الإدارية المعاصرة، حيث يمثل فريق العمل مجموعة صغيرة من الأفراد ذَوي المهارات المتكاملة، الذين يعملون معاً لإتمام أهداف مشتركة، في الوقت الذي يُحمِّلون أنفسهم المسئولية المتبادلة.

تشكيل فرق العمل

يتشكل فريق العمل عادة من أعضاء قد لا يعرف بعضُهم بعضًا، فهو يتكون من أشخاص مختلفين، وربما من دوائرَ وأقسامٍ وهيئاتٍ مختلفة، لذلك قد يحتاج أعضاء الفريق إلى بعض الوقت للبَدء بالمهمة المُوكَلة عليهم.

العمل الجماعى والانسجام

من خلال العمل الجماعي، ستُتاح لكل موظفٍ فرصةُ المشاركة مع الآخرين في أداء مهمة معينة ببراعة. علاوة على ذلك، توفر بيئة الفريق للموظفين فرصًا لتبادل معارفهم والتعلم من الآخرين، ونتيجة لذلك يزداد إنتاجهم وأداء الفريق بالمجمل. لذلك يُعتقد أنه من خلال اعتماد تعاون أعضاء الفريق، ستكبر فرصة التعلم والإنتاج المشترك. في الواقع، إن العمل الجماعي استراتيجية مهمة للغاية لتيسير تشغيل المنظمة حيث يقوم أعضاء الفريق بتحديث مهاراتهم ومعرفتهم وقدراتهم من خلال العمل في فرق، وهذا يؤثر على الأداء والفعالية التنظيمية.

من أهم الخصائص التي يتَّسم بها أعضاء فرق العمل: الشعور بالمسئولية وتحمل المخاطر وتقديم المساعدة والتسهيلات، والقدرة على تقبل الآخرين، وشعورهم بضرورة العمل بإخلاص لتحقيق أهداف المنظمة.

مراحل تطور فريق العمل

1. مرحلة التشكيل
2. مرحلة النزاع
3. مرحلة الاستقرار
4. مرحلة الأداء
5. مرحلة تفكك الفريق

• مرحلة التشكيل

تتميز المرحلة الأولى بالكثير من الغموض حول تشكيلة الفريق ومن هم أعضاؤه (العضو لم يتعرَّف على الأعضاء الآخرين بعد)، وتتم في هذه المرحلة المحاولاتُ الأولى لاختيار الأعضاء، ومحاولة تعرُّف بعضهم على بعض عن كثب، والتعرُّف على تشكيلة الفريق، والهدف من تكوينه، وغاية الإدارة من وراء جمع هؤلاء الناس في فريق واحد. (إن السلوك القيادي المطلوب هنا سلوكٌ إرشادي وتوجيهي يزود أعضاء الفريق بكافة المعلومات الضرورية لابتداء عمله، ويهدف القائد في هذه المرحلة إلى نشر الوعي حول المهمة وأهميتها، ودور أعضاء الفريق في الإنجاز الصحيح والكفؤ للمهمة وكيف يخدم هذا الإنجازُ المؤسسةَ وأهدافَها ورؤيتَها).

• مرحلة النزاع

تتميز هذه المرحلة بمحاولة فرض أعراف معينة للفريق وطريقة عمله، وفي هذه المرحلة يحاول أعضاء الفريق إثبات أنفسهم، وربما حاول بعضُهم فرضَ أعراف معينة، وقد يختلف الأعضاء حول تلك الأعراف والقوانين، وقد يتنازعون حول قيادة الفريق، في حال لم تعيِّنِ الإدارةُ القائدَ أو تُحدِّدِ القواعدَ والنظمَ والأعراف، التي على أساسها يجتمع الفريق، (وهنا يكون التنازع والتعارض في كيفية توزيع المهام بين الأعضاء). (ليس كل نزاع رديئًا، وليس كل صراع سلبيًّا، فينبغي للقائد في هذه المرحلة ألا يعمل على كبت النزاع، لأن كبته بدون حل أسبابه يكون بمثابة تغطيته وستره لفترة محدودة بدون اقتلاعه من جذوره، ففي هذه المرحلة يستخدم القائدُ النزاعَ الموجود لشحذ الأفكار واستخراج الآراء والبحث عن قوانينَ وأعرافٍ خاصة بالفريق تناسبه، بدون تعارض مع قوانين وأعراف المؤسسة. كما يحرص القائد في هذه المرحلة على أنْ يمنع النزاعات من أنْ تتحول إلى نزاعاتٍ شخصيةً، بل يجب أنْ تتم الاستفادة من الصراع الموجود لبناء الأفكار وتنقيتها، كما يسعى لحل المشاكل والتعاطف مع الأعضاء؛ لأن هذه مرحلة طبيعية في العديد من فرق العمل، غير أنه لا بد من تجاوزها إلى مرحلة أرقى وأنضج).

• مرحلة الاستقرار

بعد انتهاء النزاع أو معظمه، تبدأ فترة الاستقرار، حيث يتم الاتفاق على الأعراف والقوانين المتعلقة بالفريق (الاجتماعات، وطريقة اتخاذ القرارات، والجدولة الزمنية.. إلخ)، وفي فرق العمل الناضجة يكون هذا الاختيار نتيجة لمرحلة من تبادل الأفكار وتلاحقها. (في هذه المرحلة يبدأ القائد بالتخفيف من تدخله بعمل الفريق، ويسعى إلى أنْ يُطوِّر الفريق نفسه ليصبح لاحقًا مستقلًا في عمله، وهذا لا يحدث إلا بعد أنْ يطمئنَّ القائد إلى أنَّ الأعضاء قد اتفقوا على معظم قواعد عملهم، وأنَّ النزاعاتِ الموجودة نزاعاتٌ هادفة ترمي إلى تطوير الأفكار وشحذها، وليس إلى المشاغبات الشخصية أو النفسية. يتفق الأعضاء في هذه المرحلة على نظم وقوانين الاجتماعات، وعلى طرق اتخاذ القرارات، كما يتفقون على تحديد أدوارهم المختلفة المُكمِّلِ بعضُها لبعض).

• مرحلة الأداء

هي المرحلة الأهم، إذ إنها تعنى بحسن إنجاز المهمة المُوكَلة على الفريق، فبعد الاستقرار يتفرَّغ أعضاء الفريق للمهمة المُوكَلة عليهم، ويحصل تبادل الأفكار والخبرات حول السبيل الأمثل للإنجاز، وفي هذه المرحلة تبدأ نتائج عمل الفريق بالظهور من ناحية سرد الوقائع أو اتخاذ القرارات أو التوصيات أو التقارير إلى ما هناك من أمور. (بما أن هذه المرحلة متطورة يتضاءل فيها دور القائد، بحيث يُفوِّض الكثيرَ من الأمور إلى الفريق نفسه، الذي يعمل بشبه استقلالية، ويتنوَّر بأفكار أعضائه ويتعلم من أخطائه، وهنا يتغير دور القائد من كونه مُنظِّمًا ومُتدخِّلًا إلى كونه مرشدًا استشاريًا).

• مرحلة تفكك الفريق

في حال فريق العمل المؤقت الذي ينتهي بانتهاء المهمة المُوكَلة عليه، يتم تفكيك الفريق، ولا نعني هنا التفكيك المادي فقط، لكن التفكيك العاطفي والنفسي أيضًا، إذ إنَّ بعض الأعضاء قد يكون مسرورًا بإنجاز المهمة، بينما يكون غيرُهم قريبًا من الإحباط؛ لإحساسه بقرب "فقدان الصحبة" التي تشكَّلت خلال فترة عمل الفريق.

ولا يخفى أنَّ هذه المرحلة الخامسة تقتصر على الفرق المرتبطة بهدف معين لفترة زمنية محددة، أما الفرق التي تكون طبيعة أعمالها مستمرة، فهي فرق دائمة نسبيًا، ويقتصر التغيير فيها على دخول عضو جديد أو انسحاب آخَر، أو زيادة مهام أو صلاحيات.. إلخ.

هناك بعض الأساليب الخاطئة التي تُستخدَم في إدارة فريق العمل يجب الابتعاد عنها: العمل بلا تخطيط وبدون تحديد الأهداف (العمل العشوائي)، وعدم المتابعة المستمرة لسير العمل، واختيار أعضاء الفريق بعشوائية، وعدم تحديد مهام الفريق، والاعتماد على عضو أو أعضاء معينين، والنقد الدائم والتعامل بسلبية، وإخفاء النوايا وطرحها على شكل أسئلة، وإبراز الأخطاء الفردية لأعضاء الفريق، وإخفاء المعلومات، واتباع سلوك غير مناسب للعمل الجماعي، والتفرُّد بصنع القرار.

في الوقت الحاضر، يقوم المديرون في عدة مؤسسات بتخصيص المزيد من المهام الجماعية للموظفين، ويمكن القول أن مجرد الاقتناع بفرق العمل لا يكفي ليحصل التطبيق بالشكل الصحيح الذي يضمن الحصول على النتائج المرجوة، إذ لا بد من توافر مجموعة من الشروط الضرورية لإدارة فرق العمل، أهمها: إزالة الحدود (البيروقراطية) بين الفريق والقيادة، وتقديم الدعم والثقة من قبل الإدارة للفرق وأعضائها، وإعداد بنية تنظيمية مسطحة لا هرمية، وشبكة تسمح بالتواصل بين الأعضاء جميعهم، واعتماد الإدارة منطقَ الإبداع، وإدارة التغيير والتطوير المستمرَّين، وغير ذلك؛ وذلك من أجل تعزيز معارفهم ومهاراتهم المهنية، وإزكاء روح التعاون، وتحسين المهارات الفردية، وتقديم ملحوظات عملية بدون إثارة أي تعارض بين أيٍّ من الأعضاء.

ادارة فرق العمل

كيف تدير فريق العمل بشكل ناجح وفعّال ؟

ما هو دور مدير الفريق ؟

إنّ العمل الجماعي وسيلة من الوسائل التّي تمكّن الانسان من تحقيق الأهداف التّي لا يمكن تحقيقها بشكل فرديّ وذلك كانجاز عمل ما مرتبط بوقت محدّد لا يجب تجاوزه أو تحقيق نسبة عالية من الأرباح أو انتاج شيء لابدّ من التّكاتف من أجل صناعته. ولا ينكر أحد مزايا العمل الجماعيّ وضرورته لكسب التّحديّات اليوميّة التّي تعترض الإنسان بصفة عامّة. حتّى يكون العمل الجماعيّ فعّالا لابد من أن يكون منظّما بشكل دقيق حتّى يتمكّن كلّ فرد مشارك في تأدية العمل من جهته أن يساهم ويؤدي ما عليه فيحقّق بذلك الهدف الجزئيّ الذّي يؤدّي بدوره في حال تحقيقه إلى النّجاح الجماعيّ.

كيف يدير مدير الفريق فريق العمل الخاص به بفاعلية ونجاح؟

طبيعة الأفراد

إلاّ أنّه من الطّبيعيّ أن تنشأ بين الأفراد في الفريق الواحد خلافات نتيجة اختلاف شخصيّات العاملين أو اضطراب النّفسيّات في بعض الحالات الصّعبة كالضّغط العالي الذّي يسبّبه كثرة العمل أو صعوبته. وإن لم تُحلّ وتدار هذه المشاكل بالشّكل الصّحيح فإنّها قد تشغله عن الوصول إلى النّتائج المرجوّة وقد تأدّي به إلى طريق مسدودة لا توصل إلى الهدف ما يعني الفشلفي تحقيق الغايات المرسومة. بالتّالي وجب التّفطّن والتّركيز على ايجاد الحلول اللّازمة لمثل هذه المشاكل التّي قد تطرأ وتعكّر صفو العمل الجماعيّ.

دور مدير الفريق

وكما أنّه من الطّبيعيّ أن تنشأ الخلافات بين الأفراد فإنّه من الطّبيعيّ أن يتولّى مدير الفريق مهمّة تفادي حصول المشاكل وحلّها في صورة حدوثها فهو الذّي تقع على عاتقه مسؤوليّة حسن سير العمل الجماعيّ لانه يملك مهارات القيادة ، لذا فعلى مدير الفريق أن يتّخذ التدابير اللّلازمة التّي تمكّنه من ذلك وأن يعمل على حسن تنفيذ تلك التّدابير. ومدير الفريق مطالب بايجاد الوسائل والأساليب التّي تحول دون تكرار مثل هذه المشاكل أي تقليصها قدر الامكان كما عليه أن يبقي الطّموح الجماعي وطموح كلّ فرد في أعلى مستوى لأنّه المحفّز والضّابط والضّامن للجوّ المهنيّ المساعد على تحقيق الأهداف.

الحلول الاستباقيّة والآنيّة

لابدّ لمدير الفريق أن يقوم باجراءات استباقيّة لتفادي كلّ ما يعكّر صفو العمل ومن أهمّها تحديد دور كلّ عضو وافهامه ما هو مطلوب منه وتحديد شبكة العلاقات بين الأفراد بشكل محكم حتّى لا تتداخل وتحدث مشاكل. كذلك لابدّ من معاملة كلّ الأعضاء على وجه التّساوي والرّفع من معنويّاتهم وحثّهم على مزيد البذل مع مراعات قدراتهم البشريّة وحالاتهم النّفسيّة فمن المهمّ أن يكون مدير الفريق على اطّلاع بالوضعيّة الشّخصيّة لكلّ فرد ويعمل على ايجاد علاقة متينة مبنيّة على الثقة وحسن الظّن.

أمّا اذا طرأت مشكلة فلابدّ من ايجاد حلّ سريع وناجع يتمثّل في تهدئة الأجواء واعادة الصّفاء والنّقاء للجوّ المهني من خلال تذكير الجميع بالغاية التّي اجتمعوا على أساسها ومن ثمّ البحث عن أصل المشكلة واعطاء العلاج اللّازم فإن كان مثلا سبب المشكل هو تداخل في المسؤوليّات فلابدّ من اعادة النّظر وتنظيم المسألة بالشّكل الذّي يرفع الخلاف ويعيد نسق العمل وإن كانت المشكلة هو متمثّلا في ضبابيّة الأهداف فلابدّ من اعادة بلورتها في نقاط جليّة غير قابلة للتأويل أي أن تكون قابلة للتنفيذ مباشرة. لأنّه كلّما كانت الأهداف مبلورة كلّ ما سهل تحقيقها دون مشاكل.

وإنه من الأخطاء القاتلة التّي تدمّر العمل الجماعي هو ظهور قلّة الثّقة في من يدير الفريق. وتختلف الأسباب في حصول ذلك، نعدّد منها على سبيل الذكر لا الحصر قلّة تواجد المدير والبطء في اتخاذ القرارات والمعالجات. لذا لزم على من يدير الفريق أن يكون دائم الاتصال بفريقه، حريصا عليهم في الكبيرة والصغيرة، مقدما المثال في البذل والالتزام.